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旁白：柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）是大型国有独资企业，2002年与上汽集团和美国通用公司实现“中中外”三方合作，2003年上汽通用五菱即实现微型汽车产量超18万辆，销售收入55亿元；五菱集团母体也通过建设“学习创新型企业”，销售收入达34．9亿元，“三年再创一个新五菱”看来不是神话。
不是神话，就是实话，归根结底要靠人去实现现代化。那么五菱集团目前人才状况如何？
集团党委副书记高学江说：“缺。企业要发展，人才永远不够。汽车行业需要发展规模降成本，产品要不断更新换代，人才就缺乏。首先要‘造人’，才能‘造车、造企业’。我们去年招了170个大学生，今年打算招210个。”
招聘却露出了地域弱势，柳州既不是沿海发达地区，又不是武汉、重庆那样的大城市。在招各地大学生时，他们说只知道南宁和桂林，不知道有柳州。结果愿意来的很多不是一流人才。更大的问题是：刚出校门的毕业生基本用不了，进来后起码要培训半年以上，才稍稍能独立上岗。所以一定要强调学习培训！
一是汽车行业快速发展，大量新手需要培训；二是竞争对手主要是长安、松花江、昌河，这三家都是军转民企业，人力资源基础肯定强一些；三是市场残酷，不学习就跟不上、等死。
“那么我们每年从工资成本中提取2%，实施全员的精益生产、管理技能、五菱文化、团队合作等70多门培训课程；还邀请国内外知名专家、学者到企业培训指导，选送骨干到高校攻读MBA。进入21世纪，五菱办班250多期，累计培训了上万人次。目前整个集团有大中专以上学历的达到2058人，占员工总数的四分之一强。”
旁白：而要造就学习创新型企业，上汽和通用的先进管理、新的生产技术、信息技术看来对五菱有很强的拉动作用。
融资之前先融智。集团派人到上海通用及德尔福等先进企业学习，建立专、兼职培训师队伍，在管理方面实行了业务流程重组，推行项目管理，建设高效团队，推进精益生产五菱化。员工创造性地将安全、质量、成本、响应及员工发展五大目标，以BPD（业务计划实施）逐级分解，自发组建了SOS标准化作业单、价值流等精益生产五菱化小组，涌现出大批专家和管理人才。现在又在进一步推行GMS通用全球制造体系。
旁白：全员大力培训后，人才怎样冒出来？
相马不如赛马。集团开展中层管理岗位竞争上岗、全员劳动竞赛、技术比武等赛马活动。中层管理人员任命制改为聘用制，近年来先后有42名中层落聘，2001年以来新提拔了56名高、中层，并且有人才候选储备。
在职称上，打破专业技术职务终身制，探索资格考试、考核和同行评议相结合的专业技术人才评价方法。目前上汽通用五菱一些专业技术人才已拥有国际权威机构承认的执业资格。
旁白：工人也能做“领头羊”“千里马”吗？
前几年工人是被忽视了，有失落感。技术工人前几年一是向广东等地外流，二是逐渐老化。汽车行业主要是冲、焊、油、装四大工艺，离不开技术工人。有鉴于此，集团设立了非领导专业岗位和非领导专家岗位，每月可享受500-4000元岗位津贴；制定《合理化建议奖励制度》、《技术创新奖励条例》、《青工五小成功奖励条例》，涌现了一批青年技术能手。
有个27岁、听说是全柳州最年轻的劳模郑志明，很多工作没他到场还真不行，这么年轻就成了企业离不开的人。他说，他第一个目标是30岁以前拿到技师，现在实现了，他的第二个目标是像许振超那样成为一个工装专家，现在正在努力进修大专课程。
旁白：人才冒出来后，怎么留住他们也是个问题。跳槽确实令后发展地区很多企业头痛。
“但我们还是要坚持培训员工的学习力，让他成才。我们留住人才关键靠企业文化，让人觉得氛围好。外面也有来我们这高薪挖人的，但他不像我们这里让人能看见目标，人才可以知道一步步走最后能达到什么目标。现在我们准备像上汽和通用那样，实行‘青年职业生涯设计’。这两年涌现出的人才大多数是青年人，一个企业让青年人看得到目标，就等于是赢得了十年二十年的质量和市场。” （记者 刘丽）
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